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| 《突破医院管理困境－经典实战案例全景展现》 |
| 作者:尚玉明，陈楫宝，英立平 主编 |
| 出版社：北京大学医学出版社 |
出版日期：2008-4-1 |
| ISBN：9787810719667 |
定价：36.00元 |
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编辑推荐
本书再现了医院管理具体困境，并邀请相关领域专家提供管理建议，医院管理者不仅能身临其境，还能在专家的指导下提高解决医院经营管理问题的能力，实现理论与实践的最佳融合。
内容简介
翻开此书，一股清新之气扑面而来。每一个案例，都能使你沉浸在每一个管理困境中，陷入深思。本书案例有几大特点：
1.新颖的写作手法
有别于传统的案例写法，行文形式多样，改变过去陈述的事件中人与事割裂的做法，在案例中再现医院经营中出现的问题，这包括情景描述、人物的对话及心理活动等，将管理中的矛盾鲜活展示，可以让读者全面地了解这一问题本质，而不是干瘪地把事件简单描述。
2.管理的科学与艺术的再现
过去在教科书中，我们只是读到管理具有科学性与艺术性，但是如何体现艺术性却没有很好描述。管理之所以体现其艺术性，就是因为离不开人的要素，人的管理才是管理中的头等大事。只有在纷繁复杂的人际关系网中，既决管理问题，又避免挫伤相关人员的积极性，才能充分体现出管理的艺术。而本书案例描绘出医院管理中的“情、理、法”，针对具体的事件，展现相关人在事件中的种种表现，让读者感同身受，引起读者共鸣与反思。
3.专家点评
每个案例后都有相关领域的专家点评，多视角。多层次地看待每个管理中的具体难题，并结合理论与实践给出相应的解决问题的办法，真正实现理论与实践的结合。
作者简介
尚玉明，MBA，毕业于北京理工大学。先后供职于加拿大R&B投资公司、北京博纳集团、《中国医疗前沿》杂志社，现任北京国富经济研究院资深咨询师、培训师，北京同合至诚医院管理咨询有限公司高级合伙人。曾在全国各家医院举办管理培训、讲座近百场，并承担北京大学人民医院、哈尔滨阿城人民医院、哈尔滨阿城区中医院、合肥中铁四局集团中心医院、新余中医院等十几家各类型医院和企业的咨询项目，发表文章30多篇。
我思故我在，相信只有善于思考，才能发掘到人生的真谛。
目录
1 医院战略经营
案例一 专科路线还是综合路线？康平医院的两难选择
点评1：可适时切入“蓝海战略”
点评2：可持续性发展为终极目标
点评3：战略选择需正逆双向思维
案例二 谁在脱离雁阵？面对不同利益诉求，如何均衡团队协作
点评1：问题的实质是领导力
点评2：充分发挥团队建设的艺术性
点评3：赵文斌团队的困境与重建
点评4：如何保证团队协作成功？
案例三 宿州市立医院“减压”运动
点评1：态度决定一切
点评2：最好的策略是预防危机
点评3：危与机的有效切换
案例四 阿城中医院浴火重生
点评1：中医院需全面管理创新
点评2：正确处理四大关系是突破口
点评3：首要是明晰战略
点评4：拯救医院的四点策略
点评5：中医院创新之路
案例五 医院财务艰辛变革
点评1：医院成本管理是渐进的过程
点评2：变革的三大追问
点评3：临阵换将并非上策
点评4：变革须全局考虑
案例六 临床路径的艰难起步
点评1：临床路径管理实践探讨
点评2：临床路径应用中的四个对比
点评3：浅谈“临床路径”
点评4：临床路径应用前景
2 人力资源管理
案例一 院长权力下放的苦与乐
点评1：权力下放之思考
点评2：权应因材而授
点评3：力推医院聘任制
案例二 跳槽，还在跳槽：医生跳槽，谁能解决各方的困惑？
点评1：直面人才之困
点评2：从人才的需求着手
点评3：两个层次的解决方案
案例三 医院绩效考核之痛
点评1：医院绩效考核之误
点评2：绩效考核中应注意的四点问题
点评3：不可忽视绩效考核的误区与陷阱
点评4：求解组织绩效实践之问题
案例四 创业旧臣：该走还是该留？
点评1：创业旧臣问题之本质
点评2：管理和规划需要“与时俱进”
点评3：理性看待创业团队的去留
点评4：“分手”前要做的事还很多
案例五 医院停业：信任缺失的代价
3 医院并购
书摘插图
1 医院战略经营
案例一 专利路线还是综合路线？康平医院的两难选择
点评1：
可适时切入“蓝海战略” 李金林
康平医院经过十年的努力取得了巨大成功，发展成为著名的脑神经外科医院，获得了患者的好评。当医院面临市场环境的变化，处在发展的十字路口时，两位医院的主要领导人发生了对今后发展方向选择上的分歧。董事长王震东与总经理李启元的分歧在于是将康平医院定位在脑神经外科专科医院，保持原状，还是形成以脑神经外科为主，以其他科室为辅的综合性医院，提供给患者更多的产品种类，创新发展，多元化经营。
当企业发展顺利时，是否应该重新定位，进行战略转型，实行多元化的经营，应该根据企业的实际情况，具体问题具体分析，不能一概而论。实践证明：多元化经营与专业化经营都有许多成功的案例，例如美国的GE公司、中国的海尔，就是靠多元化经营取得了成功的发展；而美国的英特尔公司等，则是通过专业化经营，在特定的、非常专的领域里面做到了世界第一。当然，在多元化和专业化方面也都有失败的例子。因此，当企业专业化发展顺利时，考虑多元化经营是存在风险的。如果失败，对医院造成的损失，不仪是投入的直接成本，还会对医院的品牌有很大的不良影响。所以董事长不同意扩展新业务，是有道理的。
但是根据案例中介绍的康平医院的产品特点、医院自身所处环境、医院经营者的能力、考虑准备进人的生殖遗传领域以及国外的合作伙伴等多方面因素来看，我更倾向于此时的康平医院能够在保持脑神经外科竞争优势的同时，扩展新业务。…… |
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